Minna kävi koulutusta työn ohella. Koulutus liittyi paljon omaan työhön, ja Minna innostui koulutuksen antamista uusista oivalluksista. Minna alkoi omassa työssään käyttää oppejaan, ja työnteko helpottui. Minna koki, että hänellä olisi nyt annettavaa muillekin.
Minna rohkaisi mielensä, ja kysyi esihenkilöltä, voisiko hän tuoda saamiaan uusia näkökulmia esille vaikka palaverissa tai olla muulla tavalla vaikuttamassa. Tai voisi pitää erillisen alustuksen vaikka tiimipäivänä -voisi jopa kouluttaa.
Tiiminvetäjä ei suostunut Minnan ehdotukseen. Tiiminvetäjän mielestä oli riski, että muut työntekijät olisivat kateellisia siitä, että yksi tiimiläinen pitäisi alustusta tai muulla tavalla olisi enemmän ”esillä”. Tiimi ei kuulemma olisi valmis tällaiseen. Ja pitäähän kaikkia kohdella tasapuolisesti. Esihenkilö muistutti myös, että organisaatiolla oli omat asiantuntijat, jotka hoitivat kaiken sisäisen koulutuksen.
Minna alkoi kokea, ettei häntä arvostettu, ja olo alkoi olla kyyninen. Hän alkoi hakea uutta työtä organisaation ulkopuolelta.
Tämän tapaisia tarinoita kuulee välillä työelämästä. Miksi työntekijä, joka käyttää vapaa-aikaansa uuden oppimiseen, ei saa mahdollisuutta jakaa oppimaansa – edes silloin, kun opituista uusista asioista olisi hyötyä muille?
Ensin nousee mieleen kysymys esihenkilön tuomasta tasapuolisuudesta. Mutta onko tässä nyt kyse tasapuolisuudesta vai tasapäistämisestä? On helppoa johtamista luokitella työntekijät tiukasti heidän tehtäväkuvien mukaan. Esimerkiksi suorittavaa, laskutettavaa työtä tekevien resurssit suunnataan vain tähän työhön ja asiantuntijat hoitavat asiantuntijan työt.
Tiukasti luokittelevalla johtamisella on hyvä tarkoitus. Voidaan ajatella, että työ on näin tehokkaimmin johdettua ja kustannustehokkainta. Ja pitäähän työn olla organisoitua.
Liian tiukka luokittelu on kuitenkin keinotekoista. Jokainen työntekijä on ihminen ja yksilö, jolla on omat vahvuudet ja motivaatiotekijät. Jos tehokkuutta haetaan pitämällä joka tilanteessa tiukasti kiinni ”kaikilla sama työ” -periaatteesta, riskinä on, että työntekijöiden yksilölliset vahvuudet ja motivaatiotekijät jäävät huomioimatta. Ja silloin työn teho itse asiassa kärsii, kuten myös innovaatio ja kehittyminen. Osaaminen voi myös valua kilpailijalle, jos työntekijä äänestää jaloillaan.
Kuulen myös niistä organisaatioista, joissa yksilöllisten vahvuustekijöiden huomioiminen on jokapäiväistä johtamista. Kun työntekijä kaipaa enemmän haasteita kuin mitä pelkkä perustyö antaa, tämä pyritään huomioimaan mahdollisuuksien mukaan. Työntekijöille uskalletaan antaa tilaa ja heihin luotetaan. Työntekijä voi osallistua perustyönsä lisäksi esimerkiksi johonkin työtä tukevaan hankkeeseen tai pitää koulutusta.
Näissä organisaatioissa kuuleekin kertomuksista pitkistä työsuhteista ja tyytyväisistä työntekijöitä. Ja se ei ole mikään ihme. Työntekijöiden vahvuudet huomioidaan. Työntekijöiden kohtelu on aidosti tasapuolista.
Mitä siis tapahtuu, kun työntekijät ovat tyytyväisiä, motivoituneita? Poissaolot vähenevät. Vaihtuvuus vähenee. Osaaminen pysyy organisaatiossa ja kehittyy organisaation sisällä. Henkilöstökulut pysyvät kurissa.
